Resposta direta
Mede-se pela combinação de três registros: horas por pessoa e por projeto, custo real de cada papel e margem do projeto calculada depois desse custo. Sem os três na mesma base, a alocação vira opinião. A medida útil não é a ocupação da equipe, e sim a diferença entre o que o projeto gera e o que consome de pessoas, comparada com a alternativa de alocar as mesmas pessoas em outra frente. Quando essa comparação não existe, o projeto pode parecer saudável e ainda consumir margem.
- Objetivo
- Explicar medição
- Formato indicado
- Diagnóstico executivo
- Atualizado em
O que esta página acrescenta: Trata a alocação de pessoas como custo e como escolha: mede a margem do projeto pelo que a equipe consome e pelo que deixaria de gerar em outra frente.
Horas, papel e margem na mesma base
A medida começa pelo registro de horas por pessoa e por projeto, no período em que a receita é reconhecida. Apontamento feito apenas no fechamento do mês distorce a comparação. O registro precisa ligar pessoa, papel, projeto e quem aprovou a alocação.
O custo do papel entra com encargos e com o tempo que não é faturado. A margem do projeto é calculada depois desse custo, não antes. Quando horas, custo e margem ficam em planilhas diferentes, cada área defende um número e a decisão sobre a alocação não acontece.
Alocação é escolha entre frentes
Toda pessoa alocada deixa de atender outra frente. A comparação relevante é entre a margem que o projeto entrega e a margem que a mesma equipe produziria em outro trabalho, com grau de incerteza semelhante. Sem essa referência, um projeto com margem positiva pode ser pior do que a alternativa disponível.
O responsável pela alocação precisa responder por essa escolha, não apenas pela entrega. Isso exige critério definido antes da alocação: qual margem mínima o projeto precisa sustentar e em que momento a alocação é revista. Medir sem dono produz relatório, não decisão.
O que a medição não resolve
A medição não corrige preço comercial nem escopo mal definido. Também não transforma um projeto de baixa margem em projeto viável. Ela torna visível o custo da alocação e permite comparar alternativas com o mesmo critério, nada além disso.
O apontamento de horas tem imprecisão e não captura aprendizado, relação com cliente ou posicionamento. Em projetos exploratórios, a margem calculada pode ser baixa por escolha deliberada. Nesses casos, a decisão é comercial e envolve risco; a medição informa, mas não substitui quem assume esse risco.
Recurso prático
Registros para medir a equipe alocada por projeto
- Listar cada pessoa alocada ao projeto com papel e período de alocação.
- Registrar horas por pessoa e por projeto no mesmo período em que a receita é reconhecida.
- Definir o custo de cada papel com encargos e com o tempo que não é faturado.
- Calcular a margem do projeto depois de descontar o custo da equipe alocada, não antes.
- Separar horas faturadas, horas de suporte e horas sem registro no mesmo relatório.
- Registrar quem aprovou a alocação e qual critério de margem foi usado na aprovação.
- Comparar a margem do projeto com a margem que a mesma equipe produziria em outra frente.
- Definir o ponto em que a alocação é revista e quem responde pela decisão de mantê-la.
O erro mais comum é medir horas e deixar a decisão de alocação fora do cálculo: o relatório mostra ocupação, mas ninguém responde pela margem que a alocação consome.
Sobre o que está escrito aqui
Conceitos relacionados: alocação de equipe · margem por projeto · rateio de horas · custo de oportunidade · horas faturáveis. Exemplos são ilustrativos. Não há cliente, resultado, preço, prazo ou certificação nesta página. Quando o formato indicado é Diagnóstico executivo, ele descreve uma possibilidade de trabalho — a conversa inicial avalia contexto e aderência.
Para continuar
- Margem, custos e eficiência econômica — Página central do tema
- Iniciativas em andamento: onde falta critério… — investimento sem critério de retorno
- Investimento sem retorno claro: como comparar… — investimento sem critério de retorno
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